作为ZDNet CIO视点系列访谈的受访嘉宾之一，美国红十字协会的CIO Steve Cooper近期接受了ZDNet主编Dan Farber的专访，谈到了美国红十字协会在卡特里娜飓风过后的赈灾救助活动中得到的一系列经验教训，以及为何身份管理系统的创建已经成为他目前工作中面临的最大挑战之一。
Dan Farber：您在2005年5月到美国红十字协会担任CIO之前，曾经在Corning Inc.工作过一段时间，还曾经担任过国土安全部的CIO。那么您是如何界定创新这个概念的呢？特别是在您曾经有过不同的工作经历的背景下。
Cooper：首先，我想说的是，关于对创新这个概念的界定，我的想法曾经经历了一定程度的调整。过去我曾经认为，创新意味着提出前人所没有提出过的全新的想法，而现在我开始意识到，创新还可以通过另外一些形式得到实现。创新可以简单到对前人曾经提出的观点进行应用或重新使用，将这些观点应用到它们过去没有被引入的领域和新环境当中。
我可以给你举个例子：就拿这次美国红十字协会在卡特里娜飓风过后的赈灾救助工作来说吧。在飓风刚刚过后的72个小时之内，我们就已经意识到了哪些工作是必须要做的，但是我们缺乏所需的资源，或者说从技术角度来看，我们缺乏必要的工具来完成我们要完成的工作。我们无法在我们的工作人员和志愿者所建立的救援队伍与需要救助的人们之间建立起沟通和协作。那么我们能做什么呢？我们只能向私营机构求助。我们邀请了20多家公司的专业人员来到华盛顿，同我们一起想办法在卡特里娜飓风过后向受灾的人们提供灾难救助服务。
Dan Farber：根据您的工作经历，特别是现在在美国红十字协会的工作经历，您认为应该在哪些领域进行最大量的工作以实现您所想要的创新呢？
Cooper：在美国红十字协会的IT部门工作的这段经历，让我特别的发现，有些时候，我们往往更多考虑的是技术因素，却忽视了工作流程和人这两方面的因素。我想说的是，我们有自己的一整套工作流程，可以通过这套流程应用现有的技术为用户提供服务。但是，由于多种不同的文化因素的存在，我们在工作流程上所作的学问还远远不够。而我认为这恰恰是创新的一个绝对组成部分。现在的实际情况是，我们好像是在坐井观天，只知道IT方面的工作，却不知道其他部门的同事都在做什么。这样一来，我们就不太容易改变我们的做事方式，即使是市场上已经出现了可供引进的能够帮助我们更快的、更好的、并且以成本更低的方式来完成工作的新技术。
Dan Farber：现在美国红十字协会的规模有多大呢？
Cooper：现在，美国红十字协会共有三万五千名正式工作人员，同时还有一百多万已经登记的志愿者。我们的机构遍及全美各个州和地区。因为我们是美国红十字协会，所以尽管我们在世界上其他一些国家和地区也设有一些分支机构、有自己的工作人员，但我们主要的工作还是在全美境内的五十六个州和地区展开的。
Dan Farber：如此看来，美国红十字协会是一个相对较大的企业或者说是非政府组织了。我想，您可能已经从自己的实际工作中感觉到，对大型企业来说，要在企业范围内推进某种创新或者说是在企业内创造一个创新的文化氛围是相当困难的。
Cooper：事实的确如此。我认为，企业越大，要推进某种创新或者说要在企业内创造一个创新的文化氛围就越难。企业越大，推进创新的过程中遇到的来自官僚机制的阻力也就越大。这是显而易见的事实。至少从我个人的观点来看，在国土安全部和其他一些联邦政府部门的工作就是如此。当然，这并不是说在联邦政府机构当中就没有发挥创造力和实现创新的空间和机会。
Dan Farber：那么您是如何在国土安全部这样的联邦政府机构当中推进创新的呢？
Cooper：我自己也不知道！这其中最大的困难就在于，你是在一个处处卓越的环境当中开展工作。在这样一个环境当中，我如何才能相信你，相信你能够创造并影响一种创新的文化氛围，更为坦率的说，是一种能够承担风险——适当的承担风险的文化氛围？这就要靠你在我们所说的这样一个处处都很优越的环境中的协调。你手下的工作人员个个智慧过人、才华横溢，并且不怕面对失败、不怕承担风险，他们能够在IT这个小圈子之外看问题。你把相当难处理的问题交给他们，就是交给了一群卓越的人，而这些人又很有可能有政府工作人员的身份做背景。例如，一个电信/网络小组的成员可能就会拥有这样的身份和背景。
Dan Farber：现在很多企业在谈到创新问题时总是在说：“创新是研发的一部分，我们有一笔多大多大数目的研发预算”。在美国红十字协会，情况是这样的吗？
Cooper：不。在美国红十字协会，我们没有研发预算。实际上，在我们现在正在进行的结构调整过程当中，我确实在试图了解研发预算存在的意义。这样一笔预算是如何使用的？我们没有用于信息技术或技术本身的研发预算，相反，我们建立了一个六人特别小组——作为我们的创新中心。
Dan Farber：那么这些人所做的全部工作就是关注创新问题吗？
Cooper：让我来告诉大家这些人所做的工作是什么：他们不是坐等着技术的天空中掉下馅饼来。他们直接同我们的客户经理合作，这些客户经理每天直接同业务部门打交道，与客户面对面开展工作，既是IT部门的一部分，同时又是业务人员。他们会分析业务需求，了解业务部门的目标。他们可以和我们创新中心的人员坐下来，告诉他们说：“我们需要寻找一种办法来……”
我来给你举一个真实的例子：我们美国红十字协会要解决身份管理问题。你怎么知道二十万志愿者会在什么时候出现？并且，坦率的说，你怎么知道我们是否需要这些志愿者都到一个避难所去提供服务？我们要在电子显示屏上不断的搜索——我很讨厌这样做——搜索看哪里有人在实施犯罪或是性骚扰以及种种诸如此类的行为。我们要迅速查看需要帮助的人的背景信息，要给他们提供某种ID卡片，以便他们能够进入各种红十字服务中心，例如避难所这样的机构。我们的创新中心所肩负的任务就是“寻找现在可以马上应用的市场技术，来解决我们各个机构所面临的业务挑战问题。”
Dan Farber：根据您的经验，在规模较大的企业的创新问题上，您有什么建议给大家吗？
Cooper：首先，我认为，在大型企业当中要想取得成功，最好的途径就是从全球的角度着眼，或者说是从大处着眼，但是要从小处着手。要给大家的第一个建议就是可以先进行小范围的试验，看看是否行的通。看看某项技术创新能否给企业带来预期价值，业务价值如何？如果证明该项创新在小范围内是可行的，就可以进一步推进。可以按照地理区域分布来推进，也可以以各个业务部门为序来推进。这就是我给大家的第一个建议。
我给大家的第二个建议是：沟通、沟通、再沟通。要同企业当中的每一个人进行交流，因为你永远都不知道最好的想法会来自哪里。要知道，这最好的想法不一定是IT人员提出来的。在这次卡特里娜飓风过后的赈灾救助工作中，即使我们是在寻求某个技术解决方案，我们也还是让业务部们的人参与进来，让他们帮我们一起出主意想办法。他们的很多想法现在都在我们的赈灾救助工作中得到了实际的应用，比如身份管理、协作或是快速组建网络等。以上就是我要给大家的两点建议。我相信还有很多其他好的建议，但是这两条是我们一直在努力遵照执行的。
